La rentabilidad es uno de los objetivos más claros en toda empresa. Si no estás haciendo dinero suficiente entonces alguien no va a estar contento. Tal vez tú como dueño, tu jefe, la junta directiva o los accionistas; a alguien no le va a gustar.

Entonces si ése es tu caso, la mejor herramienta que puedes utilizar es el análisis DuPont, nombrada así porque se originó en la empresa que lleva ese apellido por nombre.

En este tipo de análisis medimos la rentabilidad con el ROE, en inglés Return on Equity. Básicamente es la divisón entre las utilidades de la empresa y el capital social. O sea, es el rendimiento que tienen los accionistas sobre su inversión.

Medir la rentabilidad de esa manera nos permite ver que hay tres componentes que definen la rentabilidad:

  1. Margen de utilidad: mide el porcentaje de utilidad que nos queda con respecto a las ventas. Entre mayor sea el margen entonces mayor será nuestra rentabilidad.
  2. Rotación de activos: establece cuántos pesos de ventas genera nuestra inversión en activos. Entre menos activos necesitamos para generar cada peso de venta, entonces mayor nuestra rentabilidad.
  3. Apalancamiento: mide cuánta deuda estamos utilizando. Entre mayor sea nuestro financiamiento de deuda, mayor la rentabilidad para los accionistas, porque significa que están invirtiendo menos y obteniendo las utilidades que generan todos los activos.

Entonces tu modelo de negocio definirá la rentabilidad que obtengas de acuerdo a una combinación de los tres componentes anteriores.

Las industrias y sus componentes de rentabilidad

Las distintas industrias que existen dependen más de alguno de los factores que de los otros. Y dentro de cada industria, la estrategia de la empresa hace que la combinación cambie. Por ejemplo:

  1. Súpermercados: venden productos con margen muy bajo, pero su volumen es muy alto. Los perecederos se resurten todos los días, por lo que en promedio su inversión en inventario es baja para su venta. Pueden contener niveles medio-altos de deuda porque son artículos de primera necesidad. Así que el componente principal es rotación de activos.
  2. Bancos: su margen es muy pequeño e invierten grandes cantidades de dinero para generar pocos pesos. Sin embargo, una gran parte del dinero que prestan es de otras personas (depósitos bancarios), por lo que el apalancamiento es fuerte. Aquí el componente principal de rentabilidad es el apalancamiento.
  3. Farmacéuticas: manejan márgenes muy altos porque los clientes necesitan consumir sus productos. Si capitalizamos su inversión en investigación y desarrollo, entonces nos daríamos cuenta que su rotación de activos no es particularmente alta. Además, por la incertidumbre del desarrollo y la volatilidad en ventas que conlleva, serían sabios si no usaran mucha deuda. En esta industria el componente principal es margen.

Como puedes ver, la naturaleza de la industria puede mostrarte cuál es tu componente principal de rentabilidad. Y mediante comparativos puedes identificar cuáles son las actividades específicas que te están causando problemas.

¿Cómo se ve en la práctica?

Voy a tomar como ejemplo a algunas tiendas que compiten en Estados Unidos.

  • Target con 29% de ROE.
  • Walmart con 7% de ROE.
  • Costco con 27% de ROE.

Las tres cadenas compran productos y los venden en sus tiendas, sin embargo sus modelos son bastante diferentes. Los escogí así para que puedas ver la variedad de maneras en las que se puede competir.

Ahora, supongamos que nosotros somos Walmart, porque es la cadena que tiene mayor oportunidad en cuanto a su ROE. Tenemos que encontrar cuáles son las áreas de oportunidad para mejorar nuestro rendimiento.

Primero revisamos el margen operativo, no el neto porque queremos aislar el efecto de apalancamiento. Entonces en ese caso en los últimos 12 meses Target registró 5.6%, Walmart 4.0% y Costco 3.09%. En cuanto a la rotación de activos Target tuvo 1.77, Walmart 2.35 y Costco 3.48. Finalmente, en el multiplicador de activos que nos habla del apalancamiento Target registró 3.93, Walmart 3.15 y Costco 3.33.

Hasta ahora los números hacen sentido. Target vende productos para marginar un poco más pero vende menos. Walmart busca vender con precios muy bajos y compensar en volumen. Y Costco vende muy barato pero lleva el volumen al extremo.

Si yo veo el margen bruto de Walmart, que nos indica el costo de los productos, entonces veo que ha sido bastante constante en los últimos años. Sin embargo, al irme al margen operativo veo que en los últimos años bajó de 6% a 4%. Si aún margináramos 6% en la operación entonces nuestra rentabilidad estaría más competitivo con las otras cadenas.

Luego necesitamos convertir en objetivos operativos

Hemos encontrado el problema general. Ahora seguiría encontrar el problema más específico. Tal vez tuvimos gastos inusuales por cerrar operaciones, proyectos fuera de lo extraordinario que no rindieron frutos, nuestra nómina se infló… muchas cosas pueden haber pasado.

Lo importante es que sigamos haciendo comparaciones, tanto con el pasado como con nuestros competidores. Hay factores de operación que afectan al margen operativo:

  • Compensación por empleado.
  • Empleado por tienda.
  • Ventas por empleado.
  • Y más.

El punto sería seguir descomponiendo nuestro margen en todos los factores operativos que podemos pensar que impactan. Si hacemos las comparaciones entonces pronto encontraremos dónde tenemos que intervenir.

Si te das cuenta de que has inflado tu número de empleados por tienda, pero no has tenido un incremento en ventas, entonces es posible que debas cambiar eso, por ejemplo.

Deberíamos traducir los resultados del análisis en objetivos puntuales, planes para corregirlos y dar seguimiento consistente. Muy pronto empezarías a ver mejora en esos indicadores operativos y por lo tanto en tu rentabilidad. Y todo por iniciar con un pequeño análisis DuPont.